Daniel Dines dice que no contratar a juniors es un error.

      En la cumbre Raise en París, dos líderes empresariales preguntaron por qué los agentes de IA siguen estancándose en los pilotos. Su solución comienza con las personas, no con los modelos.

      La mayoría de las empresas se estancan. Sus agentes de IA funcionan en pilotos y nunca llegan a producción. Ese fue el diagnóstico contundente de Daniel Dines, director ejecutivo de UiPath. Habló en la Cumbre RAISE CxO en París esta semana.

      Dines apuntó a la exageración de la industria. La promesa de un “país de genios” que se comporta como un empleado humano causa un daño real, argumentó. Lo llamó “un gran perjuicio para toda la industria de la IA”. No puedes contratar una IA, darle una computadora portátil, conectarla a tus sistemas y esperar que reemplace a todos.

      Ofreció una previsión más fría. “La IA no va a volverse similar a un humano”, dijo. Puede alcanzar una forma de AGI, pero no pensará ni aprenderá como lo hacen las personas. Así que las empresas necesitan una nueva división del trabajo.

      La IA propone, los humanos deciden

      El 💜 de la tecnología de la UE Las últimas novedades de la escena tecnológica de la UE, una historia de nuestro sabio fundador Boris y un arte de IA cuestionable. Es gratis, cada semana, en tu bandeja de entrada. ¡Inscríbete ahora! Dines lo enmarcó como una simple tríada: la IA propone, los humanos deciden y la automatización ejecuta. El problema es la propuesta. Una trivial desperdicia el tiempo de las personas. Una con errores tarda más en arreglarse que el trabajo en sí. Esa brecha, dijo, es la razón por la que tantos pilotos se estancan.

      El problema más profundo es el conocimiento. Los humanos aprenden un trabajo conectando pistas dispersas, desde correos electrónicos y tickets hasta una rápida conversación con un colega. Ninguna empresa mantiene todo eso en un solo lugar, y la IA no puede absorberlo de la misma manera.

      Así que Dines propuso un nuevo rol: el “cartógrafo”. Su tarea es dibujar un “mapa del trabajo” para la IA. Ese mapa establece las entidades comerciales, las acciones disponibles y las consecuencias. ¿Quién es responsable cuando un agente realiza un pago? ¿Puede alguien revertirlo? Hoy, dijo, nadie escribe ese conocimiento.

      La organización es la parte difícil

      Guy-Laurent Arpino, director de información de Louis Dreyfus Company, estuvo de acuerdo, pero añadió una advertencia basada en su experiencia. La parte más difícil de cualquier transformación es la organización, no la tecnología.

      El gigante del comercio de materias primas pasó años limpiando sus datos y codificando el conocimiento en las cabezas de sus comerciantes. Ese contexto ahora vive en “bases de datos de oficio” y drives de conocimiento, y Arpino lo llama “una verdadera propiedad intelectual de nuestra empresa”. Solo sobre eso pueden trabajar los agentes de manera confiable. “El peor enemigo de los agentes de IA es la falta de fiabilidad”, dijo.

      LDC ahora reconstruye su flujo central de “contrato a efectivo” de principio a fin, desde la captura de comercio hasta la logística y el pago. Parte de ello se apoya en la automatización más antigua que la firma construyó con UiPath. El resto define dónde encajan los agentes y dónde deben intervenir los humanos.

      Menos pasajeros, más conductores

      Ambos hombres volvieron a centrarse en las personas. Dines cree que un rasgo humano sobrevivirá a la ola de automatización: la voluntad. “Realmente no veo que la IA venga con su propia voluntad”, dijo. Las empresas funcionan con innumerables iniciativas humanas, así que el futuro pertenece a “menos pasajeros y más conductores”.

      El riesgo se encuentra en el medio. Los líderes senior respaldan el cambio, y el personal joven lo adopta rápidamente, pero los gerentes intermedios pueden quedar paralizados entre los dos. LDC lleva a cabo un programa de “campeones” que arma a sus empleados más jóvenes con las herramientas más nuevas, impulsando la innovación desde la base.

      Por qué es importante

      La pareja guardó su advertencia más aguda para la contratación. La contratación de personal junior se ha desacelerado drásticamente en los últimos 18 meses, y Dines lo calificó como un error. Corta la tubería, dijo, y privas a la empresa de sus futuros líderes. Su respuesta ecoa su advertencia anterior contra cortar demasiado rápido: el personal senior debe convertirse en mentores.

      Arpino está de acuerdo y dice que LDC sigue contratando juniors a pesar de la rotación en roles de nivel de entrada. El truco, admite, es capacitarlos sin ralentizar la IA. La tecnología avanza rápidamente. El trabajo más lento y difícil es enseñar a una empresa, y a su gente, a mantenerse al día. Esa tensión definió Raise esta semana.

      Las ambiciones de IA de Europa compartieron el escenario con sus dudas, incluida la de si la IA entregará el crecimiento que sus promotores prometen.