Perché changemakers burn out-e come bruciare luminoso invece

Perché changemakers burn out-e come bruciare luminoso invece

      Questo pezzo fa parte della nostra serie “Ask the Expert”, in cui gli esperti condividono le loro intuizioni su alcune delle domande più urgenti che il nostro ecosistema tecnologico deve affrontare. Iscriviti per il tuo posto sulla sessione Chiedi all'esperto di Santa Meyer-Nandi su” Come bruciare luminoso, non fuori " a TNW2025 il 20 giugno alle 15: 30.

      Nel nostro lavoro — che si tratti di modellare quadri di gestione sostenibile, consigliare fondi per l'innovazione climatica o guidare gli imprenditori di impatto-vediamo la stessa barriera silenziosa apparire ancora e ancora:

      Le persone stanno bruciando, anche se le loro idee hanno successo.

      E non è perché sono disorganizzati o deboli. Al contrario.

      Quello che vediamo è un burnout ad alto funzionamento. Il fondatore che offre e si esibisce ma non riesce a dormire. Il politico le cui campagne sono tecnicamente di successo, ma il cui sistema nervoso è bloccato in modalità di sopravvivenza. La guida della sostenibilità che sta tenendo la trasformazione all'interno di un'istituzione-senza sentirsi tenuta.

      Sembra spesso bene dall'esterno. Ma lentamente erode la motivazione, la creatività e la resilienza, qualità essenziali per un cambiamento a lungo termine.

      Il burnout non è un fallimento personale. È una risposta del sistema

      L'Organizzazione Mondiale della Sanità riconosce il burnout come un fenomeno sul posto di lavoro legato allo stress cronico e non gestito. Secondo uno studio del 2022 di Hartford, il 30% dei dipendenti ha riferito di essere meno impegnato con il proprio lavoro a causa del burnout e il 25% ha faticato a concentrarsi. Mentre queste cifre sono già preoccupanti, probabilmente sottovalutano il più profondo esaurimento del pedaggio in settori come la sostenibilità, il servizio pubblico o il cambiamento dei sistemi—dove la posta in gioco è alta e il carico emotivo è raramente nominato.

      Infatti, la ricerca pubblicata sul Journal of Occupational and Environmental Medicine indica l'impatto sostanziale dell'assenteismo e del presenteismo legati alla salute mentale sulla produttività sul posto di lavoro. Ma nella nostra esperienza, il costo non è solo economico: è relazionale, culturale e strategico. Il burnout spesso cambia l'arco di un progetto molto prima che diventi visibile sulla carta.

      Perché questi individui non sono solo la gestione delle scadenze.

      Stanno gestendo la resistenza. Complessità. Lavoro emotivo. Pressione morale. Il tutto mentre si aprono nuovi percorsi, spesso senza una mappa e spesso senza coetanei che capiscono veramente il terreno.

      Abbiamo lavorato nei consigli di amministrazione e nei ministeri. Abbiamo guidato fondi pubblici e partnership intersettoriali. Ancora e ancora, non è la mancanza di buone idee o strumenti intelligenti che blocca lo slancio.

      È l'architettura umana. È se le persone coinvolte si sentono radicate, viste e supportate, sia professionalmente che personalmente.

      Perché ci preoccupiamo dell'altro lato del cambiamento

      Sono un avvocato ambientale di formazione. La mia co-fondatrice, la dott. ssa Anna Katharina Meyer, ha lavorato sulla transizione energetica, sulla finanza climatica e sulla strategia di sostenibilità. Insieme, abbiamo passato anni a modellare l'architettura tecnica e finanziaria del cambiamento: regolamentazione, investimenti, governance.

      Eppure, più e più volte, abbiamo visto i progetti vacillare non perché le idee non fossero valide, ma perché le persone che li tenevano erano troppo esaurite per continuare.

      Il più grande costo invisibile nel cambiamento sistemico è emotivo e relazionale.

      Abbiamo visto squadre cadere a pezzi non per mancanza di passione, ma perché mancava lo spazio per recuperare e riconnettersi. Non perché alla gente non importasse-ma perché si preoccupavano da soli.

      Ecco perché abbiamo iniziato a parlare più pubblicamente di ciò che consideravamo “questioni secondarie”: benessere, autoregolamentazione e sostenibilità emotiva.

      Perché non sono affatto problemi collaterali.

      Ciò che conta non è solo quali strumenti le persone hanno, ma se l'ambiente consente loro di usarli pienamente. Non stiamo romanticizzando la lentezza. Stiamo professionalizzando la resilienza.

      I team che sono regolamentati, connessi e psicologicamente sicuri prendono decisioni migliori.

      Non è solo un'intuizione psicologica. E ' strategico.

      Cosa devono fare ora i decisori

      Se stai finanziando, guidando o progettando sistemi di trasformazione, ecco quattro punti da cui iniziare:

      Creare sicurezza all'interno dell'ambizione.

      Alte prestazioni e sicurezza psicologica non sono opposti. Sono prerequisiti per l'eccellenza sostenibile.

      Finanziare le comunità, non solo i progetti.

      L'allineamento strategico non basta. Le persone hanno bisogno di relazioni tra pari e riconoscimento reciproco per rimanere nel lavoro abbastanza a lungo per avere successo.

      Valorizza la sostenibilità emotiva.

      I leader e i team che svolgono un lavoro emotivo pesante hanno bisogno di spazi in cui possono uscire dai loro ruoli ed essere umani. Questo non è indulgente—è intelligente.

      Trattare l'autogestione e il benessere come priorità operative.

      Costruisci ritmi per la pausa, la riflessione e il recupero nei tuoi sistemi, specialmente nei cicli ad alta pressione.

      Il futuro sarà plasmato da coloro che possono contenere la complessità — e stare bene mentre lo fanno. Da leader che sanno che il cambiamento non vive solo nelle strutture, ma nella cultura. Dai team che capiscono che l'impatto sostenibile richiede anche la sostenibilità interna.

      Se vogliamo che la trasformazione duri, abbiamo bisogno di strutture che aiutino le persone a rimanere nel gioco abbastanza a lungo da cambiarlo veramente.

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