Крупный бизнес всё ещё может внедрять инновации — нанимая руководителей стартапов

      Стартапы любят нанимать руководителей крупных компаний на консультационные и руководящие должности в C‑suite.

      Эти назначения решают распространённую проблему: по мере роста стартапы, стремясь конкурировать с устоявшимися компаниями, нуждаются в корпоративных кадрах, которые помогут им перейти финишную черту.

      Но у больших, устоявшихся компаний есть другая распространённая проблема. Они слишком большие, слишком укоренившиеся и проигрывают в конкуренции тем самым компаниям, которые нанимают их таланты.

      Сейчас это сказка про зайца и черепаху — но медленно и уверенно в этот раз не победит.

      Устоявшимся компаниям стоит перенять приёмы стартапов и нанимать в C‑suite у своих конкурентов — у стартапов.

      Крупные, более устоявшиеся компании часто стыдно медлительны в изменениях. Они чрезмерно бюрократичны, зависимы от устаревших систем и не в состоянии конкурировать в гонке за новые, критически важные возможности.

      Например, бюрократические силосы в IBM привели к борьбе за бюджеты, и руководители сосредоточились на защите доходов от мейнфреймов вместо того, чтобы агрессивно поворачивать к облачным технологиям. Конкуренты рванули вперёд.

      Крупные компании слишком медлительны в инновациях. Зацикленные на менталитете «если не сломано, не чини», они недостаточно быстро гонятся за новыми продуктами, рынками и технологиями, чтобы оставаться конкурентоспособными.

      Так было с Kodak, которая слишком долго цеплялась за когда‑то прибыльный бизнес плёнки. Не приняв сектор цифровых камер, который «съел» продажи плёнки, компания в итоге объявила о банкротстве в 2012 году.

      Сейчас распространение ИИ в корпоративном мире — и его способность обеспечивать головокружительные инновации малыми командами — должно стать сигналом пробуждения для больших компаний.

      Итак, в чём решение? Крупным компаниям нужно смело нанимать. Они должны довериться технопредпринимателям и приглашать их в C‑suite.

      Руководители стартапов могут победить групповое мышление, которое сейчас поражает заседания советов большинства устоявшихся компаний, где топ‑менеджеров часто нанимают из той же отрасли и из других крупных, доминирующих фирм.

      Эти руководители могут действовать как дисрапторы, принося новые идеи и культуру экспериментов. Они также не боятся провалиться — потому что понимают, что это ключевой шаг на пути к инновациям.

      Руководители стартапов гораздо лучше чувствуют меняющиеся потребительские тренды. Они рефлекторно смотрят поперёк секторов и рынков, чтобы выявить тренды и возможности, — и действуют решительно, чтобы их захватить.

      Крупные компании владеют данными о клиентах и полагают, что это даёт им самый ясный взгляд на возникающие тренды. Это неверно. Их данные смещены в пользу статус‑кво, а когда тренды и выявляются, это микро‑тренды, происходящие в жёстких рамках существующего бизнеса и его продуктов или услуг.

      Здесь инстинкт гораздо важнее — и руководители стартапов, как правило, обладают самыми сильными рыночными инстинктами.

      Руководители стартапов также умеют разрушать департаментные силосы, чтобы строить гибкие межфункциональные команды.

      Например, руководитель стартапа привык работать в плотной команде непосредственно с инженерами, маркетологами и службой поддержки клиентов, чтобы быстро создавать и масштабировать новые продукты. В крупных компаниях тот же процесс раздроблен, полон барьеров и косвенен.

      Некоторые будут сомневаться, выдержат ли руководители стартапов работу в большой корпоративной машине. Но правда в том, что многие из лучших как раз начинали там. Большинство корпоративных руководителей работали только в корпорациях. Руководители стартапов почти всегда делали и то, и другое.

      Кто‑то может задаться вопросом, захотят ли предприниматели отказаться от свободы стартапа. Это весомый вопрос — и ответ: дать им эту свободу. Позвольте им иметь непропорционально большое влияние, выделите им нужный бюджет. Они быстро уйдут и оставят дорожную карту инноваций — и это нормально.

      Я предприниматель и инвестор — я создаю и поддерживаю стартапы. Мне нравится наблюдать, как они разрушают устоявшиеся отрасли. Но нет причин, по которым отрасли не могли бы быть преобразованы и самими действующими компаниями. Конкурентность пошла бы на пользу всем.

      Но чтобы этого достичь, нам нужно увидеть, как крупные компании опираются на экспертизу своих конкурирующих стартапов.